18 de March de 2005

Mapas de riesgos

de corrupción. Metodología del DAFP.

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Cartilla guía gerencial

                                                               Área

                                                                       gerencial

                                                               Área

Guía para la                                         financiera

elaboración de                             

mapas de riesgos                          Área de

de corrupción                               contratación

Área de

trámites y procedimientos

                                                       Área de

                                                       control interno

                                                               Área de  

control externo

República de Colombia

Departamento Administrativo de la Función Pública

Mauricio Zuluaga Ruíz

Director

                                             María Patricia Baraya Díaz

Subdirectora

                                           Carlos Emilio González García

Director General de Políticas de

Administración Pública

                                             Hernando Henao Moreno

Director General de Asistencia Sectorial

  Gilberto Giraldo Buitrago

Director General de Desarrollo Organizacional

                                           Humberto Espinosa Delgadillo

Director General del Talento Humano Estatal

  Patricio Gaviria Patiño

Jefe Oficina Asesora Jurídica

  Guillermo Aristizábal Garzón

Jefe Oficina Asesora de Planeación

 María del Consuelo Arias Prieto

Jefe Oficina de Control Interno

 Jorge Arango Arredondo

Jefe Oficina de Sistemas de Información

 Hilda Hernández Pabón

Neyla García Potes

Colaboradoras especiales

para la presente edición

Presentación

 La Cartilla Guía Gerencial para la elaboración de Mapas de riesgos de corrupción es uno de los productos del Proyecto de Moralización  de la Administración Pública Colombiana realizado por el Departamento Administrativo de la Función Pública con el apoyo del Fondo de Desarrollo Institucional del Banco Mundial.

El proyecto se orientó a la identificación de los riesgos de corrupción en diferentes áreas de gestión y fue posible gracias a la generosa y abierta disposición de dos entidades públicas: Instituto Nacional de Vías y Caja de Previsión Social de Comunicaciones, consideradas de alto riesgo por el volumen de recursos que manejan y por el alto nivel de contratación.

La Cartilla recoge los aspectos más importantes que un gerente público debe tener en cuenta para conocer, de manera ágil y oportuna,  el grado de vulnerabilidad y los riesgos de corrupción a los que puede verse expuesta la entidad que dirige, así como algunas de las medidas, preventivas y/o correctivas que puede adoptar para el control efectivo de los riesgos identificados.

La cartilla constituye una herramienta fundamental para la implementación de la estrategia de lucha contra la corrupción que lidera el Señor Presidente de la República doctor Andrés Pastrana Arango, a través del Programa Presidencial de Lucha contra la Corrupción.

Convencidos de la utilidad práctica que tiene el uso de la cartilla para impedir que siga proliferando uno de los peores males que aqueja a la Administración Pública colombiana, el Departamento ofrece a las entidades y sectores de la Administración Pública su concurso para que procedan a levantar los Mapas de Riesgo Específicos y con base en ellos definir y adelantar acciones efectivas de prevención y control.

La realización de la Cartilla fue posible gracias al decidido apoyo económico y técnico ofrecido por el Banco Mundial, a través de su representación para América Latina y el Caribe, bajo la responsabilidad del Señor Jit B. S. Gill y del representante residente en Colombia Señor Felipe Saez, a quienes el Gobierno Nacional y en particular el Departamento expresa los más sinceros agradecimientos. Así mismo, hacemos extensivos los agradecimientos a las entidades objeto del estudio de caso: Caprecom e Invías por su generosa y abierta colaboración, y a la Agencia Colombiana de Cooperación Internacional -ACCI- y  al Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo -PNUD- por el apoyo logístico ofrecido al proyecto. 

 MAURICIO ZULUAGA RUÍZ

Director  
Departamento Administrativo de la Función Pública

Introducción

El Departamento Administrativo de la Función Pública convencido de la necesidad de generar nuevos instrumentos técnicos que faciliten la detección ágil y oportuna de espacios, prácticas o comportamientos proclives a la corrupción, formuló y llevó a feliz término con el auspicio del Banco Mundial el proyecto Moralización de la Administración Pública Colombiana, orientado a definir los aspectos más importantes que un gerente público debe tener en cuenta para la elaboración de “mapas de riesgos de corrupción”, a partir de la identificación de áreas organizacionales que presenten mayor vulnerabilidad a este fenómeno.

El producto final del estudio adelantado lo conforman tres documentos que, de manera conjunta e interrelacionada, ofrecen una metodología novedosa para identificar “riesgos de corrupción” en cualquier entidad pública. Ellos son: un libro que compila los aspectos teórico conceptuales del fenómeno de la corrupción y los informes de los estudios del caso; un CD-Rom multimedia con lineamientos metodológicos para la detección de riesgos de corrupción y; la presente cartilla en la que se muestran los aspectos más importantes que debe contener un “mapa de riesgos de corrupción”.

La cartilla incluye, en primer lugar, algunos conceptos básicos y la descripción de técnicas de recolección de información que pueden utilizarse en la elaboración del “mapa de riesgos”. En segundo lugar, se presentan las áreas: gerencial, financiera, de contratación, de trámites y procedimientos, control interno y control externo.  Cada área es objeto de descripción, justificación, identificación de aspectos relevantes, propuesta de recomendaciones y presentación del mapa de riesgos.

Los mapas son herramientas indicativas, describen los factores de riesgo y sus posibles consecuencias. Sirven para identificar espacios, prácticas y comportamientos proclives a la corrupción y para llamar la atención de la gerencia y de los funcionarios en torno al tema de la prevención y control de riesgos de esta naturaleza.

El Departamento espera que con la utilización de la Cartilla se pueda avanzar en la lucha contra la corrupción administrativa, al tiempo, elevar la moral del servicio público, la legitimidad del Estado y contribuir al mejoramiento de nuestra sociedad.

ALBERTO GIRALDO SAAVEDRA

Asesor de  la Dirección

Departamento Administrativo de la Función Pública

Conceptos Básicos

Corrupción

No existe una visión única acerca de las causas y al alcance del término corrupción administrativa en el sector público. Sin embargo, es posible identificar aspectos esenciales contenidos en diversos estudios sobre el tema. A grandes líneas la corrupción administrativa se puede tipificar bajo los siguientes elementos, leídos en conjunto e interacción:

 -          Es un tipo de comportamiento activo o pasivo de un servidor público.

-          Es emanada del ejercicio de la función pública en cuanto configura un abuso de ésta o de la legitimidad que inspira el Estado.

-          Se aparta de los deberes normales de la función pública.

-          Atiende a lo privado, a ganancias pecuniarias o de estatus favoreciendo demandas contrarias al interés colectivo.

-          Genera trato desigual y privilegiado a ciertos usuarios que bajo similares demandas y condiciones son excluidos.

-          Contraría el ordenamiento jurídico o  los principios de honestidad, ética o moralidad.

-          Quebranta las reglas en favor del ejercicio de ciertos tipos de influencia que atienden a lo privado.

-          Se encuentra estimulada por la carencia o fragilidad de los controles, lo que induce  la proclividad al ilícito.

-          Está asociada a la existencia de incentivos y políticas distorsionadas por efecto de un régimen normativo y de políticas excesivamente administradas o preferenciales.

-          Es ante todo un problema cultural.

Riesgos de corrupción

 El riesgo de corrupción es la posibilidad de ocurrencia de una conducta o comportamiento que puede derivar en una actuación corrupta.  El enfoque de riesgo es preventivo, no reparativo, mediante su identificación es posible evitar la exposición al mismo y la presencia de los efectos indeseables que genera la corrupción.

 Una entidad es vulnerable a riesgos de corrupción cuando los factores que los configuran están presentes, su posibilidad de ocurrencia es alta y el daño que se puede causar con su presencia es elevado.

 Mapa de Riesgos

 El mapa de riesgos es un instrumento metodológico mediante la cual se identifica un conjunto ordenado y flexible de factores que pueden dar origen a hechos de corrupción, se califica la presencia del riesgo y se prevén sus posibles daños.

 Igualmente, el mapa de riesgos es una herramienta gerencial que puede adaptarse a las necesidades y objetivos de quienes deseen utilizarlo. Observando los distintos factores que lo integran y valorando la situación existente en cada entidad es posible diseñar estrategias y acciones orientadas a evitar, controlar o minimizar la presencia de tales riesgos.

 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN

Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

 Abordar el examen de los riesgos de corrupción dentro de un área, entidad o sector de la administración implica un conocimiento, lo más cercano y objetivo posible, del asunto en cuestión, de la realidad organizacional y de su entorno. Este conocimiento está soportado en la información que se recoge, interpreta y analiza con fines diagnósticos y prescriptivos.

 La recolección y tratamiento de la información puede apoyarse en diferentes técnicas, que lógicamente deben conocerse y combinarse para obtener los mejores resultados. Entre ellas se citan:

 Entrevista

 Instrumento que favorece la interacción verbal con ciudadanos, funcionarios, directivos, representantes de gremios, contratistas y demás personas que conozcan el ámbito estudiado. Para realizarla se debe tener claro el objetivo y las preguntas que permitan recoger la información requerida. La duración promedio de las entrevistas, 15 a 30 minutos cuando son de carácter individual, puede variar dependiendo de la amplitud y nivel de información que se espera recoger y del número de personas que intervienen.

 Revisión Documental

Orientada a examinar los textos, estudios, archivos, hojas de vida y demás información secundaria para extraer datos relevantes que faciliten el conocimiento de la realidad que se pretende intervenir. Su propósito es identificar los principales factores, problemas, áreas, procesos, programas o proyectos de mayor incidencia en los fenómenos de corrupción.

 Observación

 Técnica que consiste en percibir y registrar de forma directa las conductas, situaciones, hechos, realidades, procesos y demás aspectos significativos del fenómeno estudiado. Para que sea completa y para facilitar el tratamiento de los datos se recomienda preparar guías y formatos para registrar la información. Una observación completa debe tener en cuenta , igualmente, las condiciones físicas, sociales y culturales que rodean la ejecución de los procesos objeto de observación.

 Muestreo

 Sirve para determinar o seleccionar unidades de observación – muestras - que serán abordadas o examinadas en representación del conjunto total de datos, personas o fuentes de información, cuando éste es muy amplio. Las muestras, para ser representativas y para facilitar la generalización de los resultados obtenidos, deben reproducir las características de la población universo o del total de datos.

 Encuesta

 Técnica de recolección de datos mediante la cual se abordan muestras grandes, se apoya en instrumentos escritos denominados cuestionarios o formularios los cuales pueden ser respondidos directamente por las fuentes de información o diligenciados por encuestadores entrenados. Los cuestionarios involucran una serie de preguntas que giran en torno a un propósito determinado.

 Discusión en Grupos

 Consiste en la presentación de una idea, problema o asunto relacionado con el tema objeto de estudio, el cual debe ser discutido por  los participantes, divididos en pequeños grupos. Los grupos realizan la discusión o intercambio de opiniones sobre el tema planteado, previa la designación de un moderador y de un relator. Al finalizar la discusión, que puede durar de 10 a 15 minutos, se exponen al grupo total las conclusiones de los grupos.

Estudio de Casos

 Es una técnica de discusión mediante la cual se describe una situación real investigada por un especialista experimentado y que es sometida al análisis de un grupo de participantes. El propósito es buscar soluciones a determinados problemas para luego presentar conclusiones en sesión plenaria. Se requiere de un coordinador cuya labor será la de orientar y guiar a los participantes.

 Comisión

 La Comisión esta conformada por un grupo reducido de personas que, en representación de un grupo mayor, se reúnen para discutir un tema o problema específico. Cerrada la discusión se presentan las conclusiones al grupo mayor. Se requiere de un presidente o coordinador y de un secretario. El número de reuniones depende del plan de trabajo acordado.

Taller

 Consiste en la reunión de un grupo de personas que desarrollan funciones o roles similares para estudiar y analizar problemas y dificultades produciendo soluciones de conjunto. Requiere de un comité de planeamiento. El grupo se divide en subgrupos que analizan aspectos específicos del problema. Las conclusiones son el fundamento para la solución del problema objeto de estudio.

 Con esta corta relación no se agota el espectro de las técnicas y métodos que pueden contribuir al propósito de recoger y analizar la información, es sólo una indicación de las principales. Debe tenerse en cuenta, siempre, que la producción de buenos resultados depende de muchos factores, entre ellos del conocimiento de las técnicas y de la experiencia que se tenga en el manejo de las mismas.

A continuación se presenta, para cada una de las áreas en que se abordó el estudio, una breve descripción, la justificación, los aspectos relevantes, las recomendaciones y el correspondiente Mapa de Riesgos, que como ya se advirtió es de carácter indicativo. La revisión detallada de cada uno de los factores de riesgo incorporados en los mapas permitirá efectuar el análisis de los riesgos en cada entidad.

 La entidad de acuerdo con su naturaleza y particular situación puede determinar otras áreas y seguramente otros factores de riesgo.

Riesgos en el área

Gerencial

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

 Esta área comprende a la alta y media gerencia, que se caracterizan por el tiempo dedicado al desarrollo de funciones relacionadas con la planeación organizacional, la estructura funcional, el manejo de recursos y del talento humano y el ejercicio del liderazgo. Se caracterizan también por la toma de decisiones sobre  los recursos financieros y materiales de la entidad, y por la capacidad para establecer los controles a nivel de áreas, procesos, funciones y funcionarios.

 La  alta gerencia dedica  mayor tiempo y esfuerzo a la definición de políticas generales, a pensar la organización, a conceptualizar cada una de las áreas, a adoptar los planes y programas y a manejar las relaciones con el entorno organizacional; las tareas técnicas u operativas le demandan menor tiempo. La gerencia media dedica más tiempo  a los temas operativos y técnicos de la organización, tiene mayor contacto con los funcionarios y con los agentes externos que intervienen en la realización de los procesos.

JUSTIFICACIÓN

 Es indudable que cualquier estudio sobre corrupción puede centrarse en algunas áreas específicas, pero si quiere ser acertado debe obligatoriamente enfocar parte importante de su análisis en el ejercicio de sus funciones por parte de los directivos de la organización, principalmente en lo que se ha denominado Alta y Media Gerencia. 

Es en este nivel en donde se señalan los grandes lineamientos éticos para la entidad, siendo el principal de ellos el mismo ejemplo que a través de sus acciones diarias muestren los directivos.

 Aquí debe hacerse una mirada juiciosa por parte del estudioso o analista, porque en muchas ocasiones los análisis, al estar dirigidos por la alta dirección, pueden ser sesgados y orientados a “pescar peces pequeños”, cuando la corrupción de mayor impacto puede estar en las altas esferas.

 En los cargos de dirección frecuentemente se está sujeto a las presiones políticas, lo cual puede derivar en favorecimientos a amigos o copartidarios, y obviamente, la forma como procedan los directivos puede incidir en la generación de espacios propicios a la corrupción.
 

ASPECTOS RELEVANTES

 Como aspectos especiales de observación se pueden señalar los siguientes:

 La discrecionalidad

 Es la forma como, a partir de las prerrogativas que le establece la normatividad externa o interna, cada directivo hace uso de su autonomía para ejercer sus funciones. Su  mal uso puede generar riesgos  de corrupción.

 La discrecionalidad es directamente proporcional a los riesgos de corrupción y además puede presentarse en los diferentes campos del ejercicio gerencial: en la contratación y en el gasto; en lo relacionado con el manejo del recurso humano; en la forma de promover o restringir los canales de comunicación, entre otros.

 El estilo de dirección

 Nos muestra en un extremo al directivo que ejerce sus funciones de manera dictatorial, no permite el control y pone en riesgo a la entidad al generar u ocultar acciones corruptas con base en el autoritarismo. El otro extremo es la personalidad democrática que por laxa y permisiva  genera riesgos de corrupción.

 El ejercicio de la autoridad

 La centralización excesiva da la posibilidad para decidir dolosamente sobre muchos temas o sobre los recursos de la entidad. El nivel de centralización es directamente proporcional a los riesgos de corrupción. En el mismo sentido la delegación y descentralización sin control constituye un riesgo de corrupción.

 La organización administrativa

 Se  trata de establecer si  hay políticas, si  se han establecido los procedimientos, si existen los mecanismos de control que puedan impedir el caos administrativo, que en los organismos del sector público es causa o consecuencia de la corrupción.

 El manejo del recurso humano

 Es  necesario observar si los sistemas de selección y vinculación del personal se ajustan a normas técnicas, objetivas y transparentes. Deben observarse los niveles de remuneración, porque cuando no se ajustan a las realidades profesionales o a  las responsabilidades de los cargos se pueden convertir también en un riesgo - pretexto - para la aparición de fenómenos de corrupción.

 La participación ciudadana

 Se debe observar si  es efectiva, si es promovida por la  gerencia, si es democrática o amañada, si aparece en áreas sensibles para la toma de decisiones o en escenarios inocuos, si es permanente o coyuntural.

La rendición de cuentas

 Consiste en determinar si hay control sobre los compromisos efectuados, si están definidos los tiempos para la entrega de informes o de resultados, si éstos son suficientes y oportunos, y además si existen y se ponen en práctica los correctivos correspondientes.

 La ética

 Se debe observar el compromiso de la gerencia para desarrollar estrategias en las que los temas éticos permeen toda la organización en sentido vertical y horizontal, partiendo de la probidad que todo directivo muestra en sus acciones.

RECOMENDACIONES

 Si la gerencia se compromete a luchar contra la corrupción debería trabajar integralmente en profesionalizar y despolitizar racionalmente la gerencia, escogiendo personas conocedoras del “negocio” o la actividad en la que se encuentra la entidad.

 Se debe restringir la discrecionalidad llevándola a niveles libres de toda sospecha, principalmente donde haya alto manejo de recursos económicos o humanos. Se debe descentralizar exigiendo cuentas y dejando de lado las preferencias políticas.

Es más importante garantizar los controles cruzados con la participación de diversas instancias en la toma de decisiones, que optar a priori por la centralización o la descentralización.

 Debe implantarse un régimen serio de exigencia y de rendición de cuentas, empezando por los altos niveles.

La presencia ciudadana debe ser estimulada y respetada por la gerencia e implantada a todo nivel.

Se debe eliminar la preferencia en el manejo del recurso humano: méritos, capacidad, experiencia, profesionalismo, honestidad, lealtad, deben ser los elementos que hagan la diferencia.

Implantar el principio de la “obligación a saber” para evitar la “ley del silencio” u otras conductas cómplices o indiferentes que permiten la corrupción por acción u omisión. Toda persona ubicada en un escenario  donde se registre un acto o hecho de corrupción es siempre responsable, en mayor o menor grado, de la ocurrencia del mismo.

Mapa de Riesgos - Área Gerencial

Riesgos en el Área

Financiera

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

El área financiera es sin lugar a dudas uno de los ejes centrales de toda organización, por cuanto de ella depende, entre otros, el manejo presupuestal, la elaboración de estados financieros, los pagos, el manejo de excedentes de tesorería y el adecuado control sobre los bienes de cada entidad.

De la eficiencia en el manejo de los recursos, así como su interacción con las demás áreas dependerá el éxito o fracaso de toda empresa.

Los factores o situaciones de riesgo se presentan en el área financiera con mayor frecuencia y rigor dadas las especiales circunstancias de manejo de dinero que frecuentemente configuran conductas asociadas a fenómenos de corrupción, hechos agravados por la inoperancia de mecanismos de control, tanto internos como externos.

JUSTIFICACIÓN

La definición de una metodología que a nivel del sector público tenga como propósito la determinación de riesgos, vale decir, la identificación de conductas, aspectos, circunstancias, procesos y procedimientos que puedan convertirse en actos de corrupción, así como la formulación de medidas encaminadas a lograr la moralización de la Administración Pública Colombiana, obliga a enfocar y analizar con profundo detenimiento el área financiera con todos sus componentes.

A nadie escapa que un estudio de tal magnitud debe consultar el área en la que específicamente se asigna, determina y ejecuta el gasto, como también el recaudo, aplicación, transparencia, flujo de fondos y sistemas de control de los dineros oficiales, por cuanto el manejo de recursos financieros, siempre se ha caracterizado por ser un punto crítico en toda organización, dada su especial vulnerabilidad, propensión a la corrupción y a la destinación indebida por parte de funcionarios y terceros.

ASPECTOS RELEVANTES

Los aspectos de mayor sensibilidad que conllevan riesgos de corrupción en el área, tienen que ver con:

La gestión presupuestal, desde su misma planeación y programación hasta la presentación y rendición de cuentas. Son de común ocurrencia situaciones irregulares como inclusión de gastos no autorizados, el incumplimiento de términos, la expedición de certificados sin facultad legal, la prolongación de la vigencia fiscal y la modificación de reservas presupuestales mediante traslados y adiciones. 

La colocación de recursos en el sistema financiero, reflejándose en estacionalidad de fondos en cuentas corrientes, jineteo de fondos e inversiones en entidades de dudosa solidez financiera, con graves perjuicios económicos para las entidades oficiales, a cambio de beneficios indebidos para autoridades y servidores públicos encargados de la administración de los recursos.

El atraso tecnológico, la falta de personal calificado y la ausencia de una cultura contable hacen que la información financiera y contable se presente en forma incompleta e inoportuna; no existen registros auxiliares que permitan identificar y controlar  los rubros de inversiones, cuentas por cobrar, inventarios, activos fijos y cuentas por pagar; tampoco existe un adecuado archivo de los soportes contables.

RECOMENDACIONES

Para lograr producir una información acorde con los requerimientos de la sociedad moderna, se requiere el montaje de un sistema integrado de información financiera que busque un manejo cada vez más idóneo de los recursos y que a su vez permita evaluar y detectar anomalías en el desarrollo de las actividades.

En este sentido, la Contaduría General de la Nación debe continuar su tarea de promover en todas las entidades estatales la adopción de prácticas contables y la implantación de un sistema integrado de información, que permita obtener en forma oportuna, ordenada y sistemática el resultado de las operaciones desarrolladas en cada entidad y evaluar la gestión de sus administradores.

Se debe imponer el sistema de rendición de cuentas para todos los funcionarios públicos, en donde se evalúe el resultado de su gestión  y se responda por los bienes y recursos que le fueron entregados para el desarrollo  de sus labores.

La rendición de cuentas es un aspecto fundamental de la vida democrática, que permite  exigir resultados a las diferentes agencias gubernamentales por su desempeño y por la manera como han administrado sus recursos; además, devuelve la confianza a los ciudadanos y los invita a participar activamente en los programas de gobierno y en el ejercicio periódico del voto ya que cada elección debe ser una oportunidad política para que la ciudadanía les tome cuentas a quienes han tenido la responsabilidad de administrar sus contribuciones y los otros recursos del Estado.

A la par con la implantación de la rendición de cuentas se deben crear organismos especializados en la lucha contra la corrupción, con personal altamente calificado, conocedores del mundo de las finanzas y los negocios, seleccionado por sus conocimientos y experiencias en esta materia y remunerado en forma competitiva con sus equivalentes en el sector privado. Igualmente, deben existir programas de capacitación constante, así como acuerdos para el intercambio de información que permitan la obtención de pruebas sustantivas e implantar castigos ejemplares para casos de corrupción administrativa.

Mapa de Riesgos - Área Financiera

Riesgos en el Área de

Contratación

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA Y JUSTIFICACIÓN

El deshonroso séptimo lugar asignado a Colombia entre los países más corruptos del mundo de acuerdo con las cifras suministradas por Transparencia Internacional advierte sobre la gravísima situación a que se ve abocado nuestro inoperante Estado y sus instituciones frente al flagelo que hoy golpea a casi todas las entidades públicas.

Es  tan preocupante este hecho que las tradicionales causas generadoras de violencia y perturbación social han sido revaluadas por el fenómeno de la “corrupción estatal”, afectando de manera significativa la transparencia que exige la gobernabilidad de un Estado. En estos términos la corrupción encuentra su más propicio terreno en la apetecida “contratación estatal” al considerar que este proceso se hace imprescindible para poner en marcha el andamiaje del aparato público y acciona el interés económico que mueve tanto los intereses particulares como los públicos. Desde este punto de vista pragmático, “contratación” se ha constituido en un sinónimo de “enriquecimiento”.

Tan lamentable comparación, producto de los escándalos de las últimas décadas, refleja las irregularidades en los procesos contractuales, los que se han visto fortalecidos de una parte por la inoperancia de los organismos de control, los vacíos legales, la cultura “corrupta” de algunos servidores públicos y la impunidad, y de otra, por el desbordado y desmesurado interés del contratista, así como por la actitud pasiva y permisiva de la sociedad.

Si bien es cierto que la contratación estatal se ha convertido en la vía por excelencia para lograr los fines de los servidores corruptos, no es menos cierto que se debe dar una voz de alerta frente a nuevas formas de corrupción más graves, en la medida en que son menos evidentes y probatoriamente más inalcanzables, tal es el caso de “las inversiones” y las “privatizaciones”. La primera de ellas hace parte de la mecánica que le es elemental y propia a la actividad económica, y la segunda, reflejo de las necesidades ingeniosas surgidas de la voluntad o impuestas en otros casos.

ASPECTOS RELEVANTES

Se han detectado como factores determinantes de los riesgos de corrupción, ente otros, los siguientes:

Carencia de listado único de precios de referencia

No existen parámetros en materia de precios para la adquisición de bienes y servicios, lo que ha determinado una relativa discrecionalidad por parte de las entidades públicas contratantes, originando sobrecostos y el desborde de precios en la contratación estatal.

No se justifica que para una misma época, un mismo bien o servicio contratado por una entidad estatal sea adquirido a un precio, mientras que en otra se aprecie un valor considerablemente mayor.

Si a lo anterior se agrega el hecho que el sobreprecio como tal no es considerado como un delito contra la administración pública, nos vemos enfrentados a una práctica que atenta contra el erario público, sin que se vislumbre una solución favorable ni a corto ni a largo plazo.

Ausencia de controles previos o concomitantes al proceso contractual

La práctica ha demostrado ampliamente que la corrupción en materia contractual se ha desbordado desde la suspensión de los controles previos, como el administrativo, el fiscal y el de legalidad, que eran ejercidos por conducto de la Procuraduría General de la Nación, la Contraloría General de la República y la Jurisdicción de lo Contencioso Administrativa.

En este sentido los organismos de control podrían emitir sus conceptos cuando se advierta alguna irregularidad, para ser corregida de manera inmediata y no cuando ya se ha suscrito el contrato o lo que es aún más grave cuando se esté liquidando el contrato.

Competencia para contratar otras cuantías en forma directa

El sistema de determinar, por el valor del presupuesto de las entidades públicas, las cuantías para contratar, bien sea directamente o por licitación pública, ha permitido prescindir de este último mecanismo en contrataciones por altos montos, facilitando la selección del contratista “a dedo”, y favoreciendo ampliamente el “amiguismo” o la retribución de favores.

De otro lado la discrecionalidad en la toma de decisiones dificulta especialmente este punto en la medida en que el funcionario que toma la decisión acude a la figura de la delegación, diluyendo cualquier tipo de investigación que se inicie por presuntas irregularidades en la contratación estatal.

Coherencia en la etapa precontractual

Dentro de las diferentes etapas del proceso contractual, la más relevante para prever futuras consecuencias es, sin duda alguna, la precontractual.

En este sentido, es inevitable que dentro de este proceso previo se haga una determinación precisa de la necesidad, que la ficha técnica se elabore de manera responsable y se actualice a diario; que exista coherencia del proyecto con los planes, con el plan de presupuesto, del presupuesto con el programa de actividades, del programa de actividades con el Programa Anual de Caja; que se solicite la disponibilidad presupuestal, acto administrativo para iniciar proceso contractual, se elaboren los pliegos de condiciones o términos en referencia, se determinen los criterios de selección objetiva del contratista y finalmente se elabore la planilla o ruta como un punto de control que asegure que todos los pasos dentro de esta primera etapa se cumplieron debidamente.

RECOMENDACIONES

Gran parte de las recomendaciones relacionadas con la prevención de riesgos de corrupción en el área de contratación están bajo la órbita de la ley, sin embargo, se destacan algunas recomendaciones para la intervención gerencial en el ámbito de cada entidad:

-                 Vincular en los procesos contractuales a las universidades, organizaciones privadas y agremiaciones profesionales de los diferentes campos relacionados con la materia contractual como apoyo técnico en decisiones y reclamaciones.

-           Contar con parámetros de referencia para la determinación de los precios y calidades de los bienes y servicios para orientar los procesos contractuales y evitar sobrecostos.

-                 Conformar y mantener actualizado un registro de proponentes de acuerdo con las líneas de contratación que se manejen en la entidad.

-                 Fortalecer y dar la importancia real las oficinas jurídicas y de control interno, de forma que en las primeras se centralice la información sobre contratación y se promueva la unidad de criterios sobre la materia; las segundas, para que adelanten gestiones de orden preventivo tendientes a controlar la presencia de hechos irregulares.

-                 Reducir el número de funcionarios encargados de contratar en virtud de la delegación de funciones.

-           Establecer una política de planes y programas para transferir recursos a las regionales.

-                 Promover la creación de un comité técnico que vigile las interventorías, rueda suelta entre el contrato principal y el de interventoría.

-                 Revisar las cuantías en su totalidad, en especial las de “menor cuantía”, ya que al ser promediadas siguen siendo altas. Este tipo de contratos celebrados de manera repetitiva y vistos globalmente conlleva a irregularidades fácilmente detectables y por ende corregibles. Los valores totales de la contratación de la menor cuantía deberían ser totalizados anualmente asignándoles un porcentaje, si éste es superior se tendría que acudir obligatoriamente a la licitación o concurso.

-                 Incorporar una figura similar a la establecida por el anterior estatuto de contratación (Decreto 222 de 1984), según el cual el fraccionamiento de contratos se prohibía de manera expresa. Se ha llegado al erróneo convencimiento de que la ley al no prohibirlo expresamente, lo esta  autorizando implícitamente.

-                 Invitar peritos y expertos en el tema pertinente para someter a discusión el proyecto de pliego de condiciones, adoptar para el pliego definitivo, las recomendaciones de fondo y fundamentar el rechazo de las restantes.

-                 Dar publicidad a los pliegos de condiciones y sistema de compras de la entidad vía internet, para permitir la participación y observaciones de eventuales contratistas y ciudadanos.

Mapa de Riesgos – Área de Contratación

Los Riesgos en el Área de

Trámites y Procedimientos

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

El área de trámites y procedimientos en las entidades públicas tiene especial significado por cuanto soporta los denominados momentos de verdad, es decir, aquellos en los cuales se da lugar el encuentro entre los ciudadanos y la administración.

Los ciudadanos concurren a las entidades con propósitos específicos: el ejercicio de un derecho, el cumplimiento de un deber, la solicitud de un servicio, la adquisición de un bien. Estas circunstancias conllevan la realización de trámites y el desarrollo de una serie de pasos, generalmente denominados procedimientos, mediante los cuales la administración condiciona, en términos de tiempo, modo y lugar, el cumplimiento de los requisitos orientados a garantizar relaciones público – privadas, ágiles y transparentes.

Los encuentros entre los ciudadanos y los servidores públicos, como resultado de los trámites y procedimientos, pueden constituirse en ocasión propicia para que surja el fenómeno de la corrupción administrativa, especialmente cuando no existe información suficiente, cuando el servidor confunde o desvía su papel o el cumplimiento de las funciones asignadas y ejerce presiones indebidas sobre los ciudadanos, que por diversas razones pueden convertirse en víctimas o promotores de la corrupción.

JUSTIFICACIÓN

Aunque la ausencia de una verdadera cultura de servicio público puede ser la responsable de las desviaciones que se presentan en el ejercicio de las funciones públicas, se debe tener presente que afectar la cultura implica un proceso lento el cual se accede por diferentes caminos y acciones. Uno de tales caminos está dado por los trámites y procedimientos, que como ya se anotó, representan los momentos en los cuales la administración puede demostrar su honestidad, eficiencia oportunidad y responsabilidad hacia el público al que sirve. 

El trámite se concibe como una herramienta estatal de regulación y control a la sociedad; sin embargo, se ha vuelto en su contra para generarle costos inmensos por desviación de recursos y pérdida de credibilidad.

La tramitomanía promueve la corrupción, pues el ciudadano en su afán  por superar la inoperancia gubernamental recurre a los servidores públicos, directamente o a través de terceros, para agilizar la respuesta a su requerimiento a cambio de ofrecerles dinero u otras dádivas.

Si bien los trámites y procedimientos son momentos para demostrar la competencia de las entidades, también es cierto que el encuentro entre el servidor público y el ciudadano abre el espacio para que conductas inapropiadas o carentes de ética surjan de una y otra parte.

Estas conductas desviadas deben identificarse y tratarse, pues de no hacerlo se estará contribuyendo al deterioro social y económico de la población.

ASPECTOS RELEVANTES

A continuación se señalan algunos aspectos que, por presentar mayor grado de vulnerabilidad a la corrupción, pueden orientar el escogimiento de los trámites y procedimientos susceptibles de examen:

-          Nivel de participación en la estructura del gasto de la entidad.

-          Mayor contacto con el público, usuarios y beneficiarios de los servicios.

-          Grado de afectación de los derechos de los ciudadanos.

-          Frecuencia con la cual se adelanta el trámite.

-                      Complejidad del procedimiento.

-           Trámite básico, es decir, derivado de la razón de ser de la entidad, o que apoya de forma directa el cumplimiento de los objetivos básicos.

Igualmente, es importante considerar algunos factores que contribuyen a la presencia de riesgos de corrupción, entre los cuales de pueden citar:

Ausencia o pobre funcionamiento de los sistemas de control y evaluación de gestión

La ausencia y deficiencia en la planeación, así como la carencia de sistemas efectivos de control de resultados y de parámetros para medir el desempeño, no permiten distinguir los errores causados por la mala administración de los que obedecen a corrupción. Estas circunstancias pueden derivar en comportamientos negligentes de parte de los funcionarios o de obtención de beneficios por parte de los contratistas.

Ausencia de procesos y procedimientos formalizados y documentados

La ausencia de métodos y procedimientos documentados y actualizados es uno de los mayores problemas que tradicionalmente enfrenta la administración pública. Al no existir documentación, la memoria organizacional se concentra en cabeza de individuos aislados y se abre la posibilidad de que el desarrollo de un proceso cualquiera sea susceptible de interpretaciones diversas, algunas de ellas contrarias a la moral pública. Este aspecto es de vital importancia en entidades encargadas de producir bienes, de prestar servicios o de reconocer derechos de forma directa al ciudadano.

Demasiado tiempo y escalas determinadas para el trámite

En el adelantamiento de los trámites y en el desarrollo de los procedimientos existen dos tiempos: uno de carácter interno, es decir, el tiempo que tarda la entidad en ejecutar el proceso y otro el tiempo del cliente, usuario o beneficiario. Los dos tiempos deben acercarse o tender a hacerlos iguales por medio del uso de la tecnología y de otros mecanismos. De otra parte, el número de pasos que conforman el procedimiento y su ordenamiento, genera altos riesgos de que aparezcan comportamientos inadecuados.

Contacto permanente de los funcionarios con el público

El mayor contacto que tengan los servidores públicos con los ciudadanos puede generar mayores posibilidades para que el funcionario se muestre negligente o solicite prebendas económicas o de otra índole, o para que el usuario ofrezca gratificaciones. Por ello es necesario hacer seguimiento especial a este tipo de trámites de forma que la concurrencia de los ciudadanos o de agentes privados a los despachos públicos se reduzca al mínimo.

Capacidad Tecnológica

Un buen nivel de desarrollo tecnológico incide en la agilidad, seguridad, costos e imagen de la entidad. Se requiere de tecnología que responda a los objetivos organizacionales y al mejoramiento de la competitividad. El manejo tecnológico debe estar a cargo de personal idóneo desde el ángulo profesional y ético.

RECOMENDACIONES

Aunque por vía general las recomendaciones van orientadas al control de los factores antes señalados, se precisan las siguientes recomendaciones de carácter especial.

-                 Focalizar la atención en aquellos trámites y procedimientos que se adelantan con mayor frecuencia, en los que representan mayor gasto y en los que requieren de un mayor contacto con los ciudadanos.

-           Renovar o rotar con frecuencia al personal encargado de trámites y procedimientos considerados de mayor riesgo, sin sacrificar los niveles de eficiencia y competencia organizacionales.  

-                 Informar de manera clara y precisa a la ciudadanía los trámites a cargo de la entidad, los procedimientos que se surten en el cumplimiento de los mismos y las modalidades respecto de lugar, requisitos y tiempo.

-                 Abrir espacios reales para conocer la opinión de los ciudadanos respecto de los trámites que deben adelantar ante la entidad, y establecer mecanismos que permitan identificar las irregularidades.

-                 Adelantar programas permanentes orientados a eliminar trámites innecesarios y a simplificar los procedimientos con el propósito de elevar la transparencia y eficiencia.

-                 Priviligiar acciones de carácter integral frente a las acciones aisladas o que centren la atención en determinadas áreas, pues estas últimas pueden no garantizar resultados duraderos ni consistentes dado su carácter segmentado. Se recomienda, entonces, abordar el tema de la moralización y de la lucha contra la corrupción con criterio de integralidad al interior de la entidad.

-                 Trabajar muy especialmente el tema de la cultura organizacional a fin de avanzar en el reconocimiento del ciudadano como el verdadero dueño de lo público. Una cultura que parta de este reconocimiento afianzará los valores de respeto, justicia, honestidad y responsabilidad, indispensables en las acciones de moralización y lucha contra la corrupción.

Mapa de Riesgos – Área de Trámites y Procedimientos

Los Riesgos en el Área de

Control Interno

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

La modernización administrativa  recurre a un conjunto de estrategias para luchar contra los fenómenos de corrupción, aumentar la eficiencia y eficacia pública y consolidar el impacto positivo de la inversión pública.  Entre ellas tenemos, la expedición de las normas y controles eficaces, la adopción de mecanismos de competencia, especialmente y de manera reiterada los existentes en el mercado, la descentralización y desconcentración del poder, la búsqueda de la mayor participación ciudadana y la especialización de las entidades en la atención de competencias.

Uno de los principales factores para el funcionamiento eficaz de una organización es la calidad de las funciones, servicios o productos generados; entendiendo por tal el cumplimiento de los  requisitos exigidos para la satisfacción de las necesidades de los asociados. Es claro que la programación, gestión y logro de los resultados previstos están relacionados con el tipo de procesos, procedimientos, actividades, recursos y tecnología utilizada, cuya combinación está encaminada a responder las demandas sociales asignadas al Estado, independientemente de que éste la preste directamente o sea el gestor de las soluciones a las mismas.

Los resultados de la gestión pública han sido cuestionados reiteradamente por múltiples causas, entre las que sobresalen la corrupción, la ineficiencia, el bajo impacto de la acción oficial en la calidad de vida, y, como corolario, la incapacidad del Estado para garantizar el desarrollo equilibrado y sostenido de la sociedad.

La valoración de los resultados obtenidos en la implantación y consolidación del Sistema de Control Interno, debe iniciar con un estudio del mismo para caracterizar cada uno de los aspectos  y contenidos, así como el propósito con el que fue concebido. El Sistema está dirigido a motivar el autocontrol, mejorar sin la intervención de agentes externos, identificar claramente las responsabilidades sin acudir a instrumentos policivos, aumentar la confianza de la sociedad civil en la capacidad administrativa  por la calidad de los resultados y, estimular la sana competencia en la modernización administrativa; todo ello enmarcado políticamente en las decisiones constitucionales relativas a la descentralización del poder, la conservación y cuidado del medio ambiente, la autonomía territorial y la aplicación de los principios de eficiencia, economía, eficacia, equidad, igualdad, celeridad, imparcialidad y valoración de los costos ambientales.

JUSTIFICACIÓN

El Sistema de Control Interno constituye la herramienta de mayor importancia para el seguimiento y mejoramiento de la gestión pública, en tanto que permite a los niveles directivos examinar la organización y distribución del trabajo, la secuencia lógica de las responsabilidades y su interacción para el logro de resultados, la eficiencia en la utilización de los recursos, así como los aspectos relacionados con la transparencia y objetividad en la programación, ejecución y disposición de los recursos.

El estudio en torno al sistema de control interno, tiene como objetivo establecer el nivel de sensibilidad del mismo en la detección de fenómenos relacionados con la corrupción y, puntualmente, definir los riesgos in situ y potenciales a los cuales están enfrentadas las entidades frente a posibles conductas corruptas, por parte del personal encargado de la supervisión y evaluación del Sistema de Control Interno.

ASPECTOS RELEVANTES

El Sistema de Control Interno debe tener en cuenta los factores de orden estructural que inciden en la presencia de la corrupción, entre los cuales cabe resaltar:

-                 Los criterios, mecanismos y formas de nombramiento del personal directivo, mediados por la autonomía, capacidad y autoridad del nominador  y por la influencia que puedan ejercer otras fuentes del poder (Gobierno, Congreso, rama legislativa, organismos de control, grupos de poder, grupos de presión, organizaciones gubernamentales, sindicatos, organizaciones comunitarias, entre otros).

-                 La capacidad reguladora del Estado y su incidencia en el marco normativo de gestión de la entidad, de tal manera que pueda examinarse la claridad, oportunidad y beneficios de las reglas de juego existentes para la entidad y sus clientes, en la organización, gestión, costos y resultados de las competencias a su cargo.

-                 La cultura organizacional existente y la capacidad de sanción administrativa y social hacia los funcionarios, personas y/o entes comprometidos en hechos de corrupción contra la entidad.

-                 El nivel, grado, cobertura y calidad del control social en el seguimiento, control y evaluación de la gestión administrativa y fiscal, así como en el examen de la calidad, oportunidad, pertinencia y cantidad de la producción de bienes y /o servicios a cargo de la entidad.

-                 El seguimiento, control y monitoreo de los programas, procesos y proyectos con más alto nivel de programación, ejecución y pagos de recursos públicos.

-                 La determinación de los procesos y proyectos con mayor asignación de recursos, alto grado de discrecionalidad en la asignación y determinación de ejecutores.

-                 El grado de desarrollo, implantación y consolidación del Sistema de Información que permita la obtención rápida y oportuna de datos sobre demandantes, oferentes, precios, necesidades, acciones y resultados de la gestión a cargo de la entidad.

-                 La existencia de instrumentos de programación, ejecución, control y gestión de los recursos y su interacción con los planes, programas y políticas gubernamentales.

El seguimiento debe tener en cuenta los siguientes elementos relevantes, a fin de establecer el nivel de riesgo de corrupción en cada uno de los componentes:

-          Políticas gubernamentales relativas al apoyo y financiamiento para el diseño, implantación y consolidación del Sistema de Control Interno.

-          Importancia efectiva de los directivos otorgada al desarrollo de los componentes del Sistema y a la utilización de los instrumentos y herramientas.

-          Número de visitas, informes y recomendaciones de seguimiento, evaluación y control de gestión.

-          Áreas y procedimientos auditados, verificando la preferencia, interés e importancia reflejadas en la programación e información de las visitas.

-          Determinación de la existencia de variables e indicadores relativos a la disposición, administración, inversión y utilización de los recursos públicos.

RECOMENDACIONES

La tarea fundamental del proceso de diagnóstico y caracterización de la corrupción debe estar centrada en la identificación del tipo de corrupción, la causa, el daño que produce la probabilidad de ocurrencia y las recomendaciones; de tal manera que toda acción permita un mejoramiento en la utilización de los recursos y sea eficaz y válida para aumentar el impacto organizacional, disminuir los focos y desestimular la obtención de dineros por medios fraudulentos.

Los riegos presentes en el Sistema de Control Interno tienden a ser altos, ya que la mayoría de las entidades han tomado el diseño, implantación, seguimiento y evaluación del Sistema de Control Interno como una obligación, sin tener en cuenta que a través del mismo pueden detectarse acciones o fenómenos de corrupción.

La indagación debe estar orientada al estudio, análisis, crítica y determinación de los procesos y procedimientos de más alto riesgo de corrupción; en tal sentido, es procedente efectuar la tipología de los mismos, priorizando aquellos que definen, asignan, determinan y concretan el gasto de recursos, los que contribuyen al recaudo o gasto de dineros oficiales y, aquellos que expresan las relaciones con los afiliados, beneficiarios o clientes de la entidad objeto de análisis.

La tipología de los procesos y procedimientos debe orientarse al estudio de los que aporten mayor ejecución presupuestal, incidan en los desembolsos de tesorería y sean fuente de ejecución efectiva del presupuesto asignado a la entidad. Igualmente, deben contemplarse aquellos que incidan en los gastos, independientemente de que los desembolsos estén en cabeza de otra entidad pública o privada, como fruto de convenios, contratos de fiducia u otra forma de asignación y ejecución de recursos.

En el Sistema de Control Interno el estudio de la corrupción debe estar encaminado a establecer las tipologías que pueden ser detectadas, prevenidas y combatidas a través de los mecanismos de autocontrol y autorregulación, con el fin de dotar a las administraciones, los funcionarios y las comunidades de los instrumentos que permitan develar dichos fenómenos y combatirlos, teniendo en cuenta el impacto y daño que generan.

Mapa de Riesgos – Área de Control Interno

Los Riesgos en el Área de

Control Externo

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

En primer lugar cabe resaltar que el control externo no corresponde a un área específica de una entidad pública, se trata de una función autoevaluativa de la administración pública en su conjunto, por tanto las observaciones y comentarios contenidos en la presente Cartilla prestan una mayor utilidad a los organismos de control – Procuraduría General de la Nación y Contraloría General de la República – que a los gerentes considerados individualmente. No obstante es aconsejable tenerlo en cuenta para lograr una visión más completa de los riegos de corrupción.

Para el estudio  de control externo deben observarse, entre otros, los siguientes aspectos:

-                 Los procesos internos de las entidades sobre los cuales deben rendir informes externos, como por ejemplo: elaboración y formulación del plan de presupuesto, planeación administrativa y financiera, informes de ejecución presupuestal mensuales, semestrales y consolidados (regional y consolidado), ejecución del Programa Anual de Caja, seguimiento de quejas y reclamos, informes de control interno y control interno disciplinario. 

-                 Los informes más recientes de auditoria realizados a cada entidad por parte de órganos de control externo, así como estudios sobre el sector, organismos no gubernamentales y/o ministerios que analizan los sectores a que pertenece cada entidad (incluidos gremios, universidades).

-           Las personas participantes en la elaboración y/ consolidación de informes de control externo.

-                 Las estadísticas elaboradas por entidades de control externo, sobre las denuncias, investigaciones, sanciones y/o preclusiones, así como sobre el comportamiento estadístico de los delitos cometidos contra la administración pública en cada entidad y, los niveles jerárquicos de los implicados  y las sanciones otorgadas.

-                 La cantidad y frecuencia con que son realizados los informes de control externo y la entidad a la que son remitidos.

-        Funcionarios-investigadores que hayan o estén participando en la realización de auditorias en las entidades.

JUSTIFICACIÓN

En la Constitución de 1991 el control externo adquiere una mayor relevancia frente a la anterior auditoria interna. En primer lugar, porque se hace del control externo un sistema de seguimiento y evaluación de la administración pública en su conjunto, lo que otorga su carácter cíclico y funcional de retroalimentación en la toma de decisiones de interés público. En segundo lugar, porque se ha aceptado que la legalidad que respalda la función puede ser transgredida por diversas causas relacionadas con la estructura sistemática de las entidades públicas, vale decir, que la gestión de la administración pública está íntimamente relacionada con su capacidad para administrar de manera eficaz y eficiente los recursos públicos.

Estas consideraciones sobre el control externo, permiten comprender tanto su rol como su vulnerabilidad frente a la corrupción. En la lucha contra este flagelo, el control externo debe cumplir la función de investigar, asesorar, prevenir y sancionar conductas relacionadas con la corrupción, en la medida en que se ocupa de los delitos cometidos contra la administración pública, es decir,  debe ofrecer una evaluación y seguimiento de la gestión y de los resultados de la lucha contra la corrupción en la administración pública.

Pero, como el control externo se efectúa a través de órganos designados para tal efecto, éstos a su vez pueden incurrir en delitos contra la administración pública en la medida en que su propia gestión no rinda valor agregado, sea ineficiente e ineficaz, y si, por el contrario, constituya una fuente más de corrupción.

ASPECTOS RELEVANTES

Para estudiar los riesgos de corrupción desde la perspectiva del control externo es necesario fijarse principalmente en:

Metodología del control externo

Se relaciona con los procesos y documentos auditados, el flujograma del proceso de auditoria, cómo se organizó y coordinó el trabajo entre funcionarios investigadores y cuáles fueron los factores tenidos en cuenta por ellos, tiempo empleado, cómo se verificó o contrastó la información, si hubo trabajo interdisciplinario, en coordinación con control interno u otra dependencia, si hubo asesorías o recomendaciones aplicables o aplicadas.

Criterios para el ejercicio del control

Tiene que ver con la entrega de información clara y suficiente sobre los objetivos, los funcionarios investigadores, los criterios, variables y /o indicadores empleados para interpretar y valorar la información interna. Igualmente, tiene que ver con la entrega de los resultados de la auditoria, si fueron aceptados, discutidos, si generaron controversia (en qué aspectos y por qué), o si no se dieron a conocer.

 

RECOMENDACIONES

-                 Se debe iniciar con un conocimiento de la entidad controlada para establecer previamente los procesos, áreas, funcionarios e información prioritaria o más pertinente hacia la que se orientará un primer acercamiento y evitar la desviación de su objetivo o influencias internas para direccionar el control, así como para generar credibilidad y confianza.

-           Conformar grupos  interdisciplinarios de control en las entidades controladoras para que no haya repetición de visitas a una misma entidad, y para especializar el control por áreas específicas y establecer una visión de conjunto de la entidad que permita identificar focos estructurales de corrupción y explicar las situaciones que hacen permisibles los aparentes casos aislados.

Mapa de Riesgos – Control Externo

Contraportada

Para todos es sabido que la ética pública y la lucha contra la corrupción constituyen temas fundamentales y parte integral de las agendas internacionales, particularmente en lo relacionado con la modernización del Estado y la reforma de la administración pública.

 Para luchar contra la corrupción se requiere, en un primer momento, reconocer su existencia y las nefastas consecuencias que conlleva el ejercicio de su práctica cotidiana, posteriormente, realizar los estudios, investigaciones y diagnósticos necesarios que permitan formular las políticas y estrategias que garanticen la prevención y/o lucha contra la corrupción.

República de Colombia

Departamento Administrativo de la Función Pública

Con el apoyo del Fondo de Desarrollo Institucional del Banco Mundial

www.dafp.gov.co

políticas@dafp.gov.co

Santafé de Bogotá, 1999